学校教研组建设是一个小范围的组织文化形成过程，涉及到成员间的人际关系处理、制度的确立与执行、共同学习与提高。本文将其概括为四种行为，即人际行为、冲突行为、学术行为和狭义的文化行为。作为教研组长，如何把握和处理好这四个维度的关系，笔者想谈一谈自己的粗浅体会。

一、人际行为

作为一个教研组，老师之间性格、爱好、气质等等，肯定存在很多差异；此外，教师工作本身具有相对的独立性，不同于年级组，一个团队可以有三年的磨合期，而且共处、沟通的时间也相对多一些；教研组成员之间跨年级，即时性的交流则相对少一些。而且老师这个职业人群，有其特定的人格特点：比如自尊心很强，有时候甚至多少还有一点自负，真正到了专业钻研上，又缺少一点野心。（大部分老师还是以做好本职为满足，这可能跟传统观念有关：“一个教书的还想干什么”）作为教研组长，居高临下的、命令式的方法肯定不足取，而任其发展、相信老师个个自觉也不现实。教研组建设上，如何加强人际关系的密切程度，就成为很多工作能够顺利展开的必要条件。

有关文章提到了同事间人际关系的三种心理成分：认知、情感、和行为。我不是心理学专业，按照我的理解，认知成分就是“我要不要跟同时建立良好关系”；情感成分指我们和同事交往的满意度；行为则是我们交际过程中的言行举止，属于交往技巧。这三个方面对于我们组长如何在组内建立良好的、积极的人际关系有很大的参考意义。

比如，作为组长，是否能够利用课间经常性与老师们做些轻松的交流，及时了解老师们的切身需求。组长对老师们提出的问题，是否给以反馈和解决。布置了相关的教学任务，是否给以了专业上的支持。老师开课的时候，组长和其他组员有没有在一旁帮着做点辅助工作，（招呼听课老师、发发讲义、调试机器，等等）教研组工作之余的聚会、共同进餐、外出参加各类活动，都是很好的非正式交流机会。通过这些做法，缩短人际关系的距离，对于今后开展各项工作是大有好处的。

二、冲突行为

有管理的地方就有冲突。所有的教学改革都是在教师或多或少地抵制下、在不断的冲突中逐步实施的。一个教研组如果只想维持现状，上传下达，靠大家和和气气，那么最后肯定连最常规的事情也做不好。

教研组的建设如果要有所作为，就必然要求老师们改变一些已经熟悉的东西，增加一些不熟悉的。比如过去我一学期开一次课，现在要经常性的被大家观察；原来从不写东西，现在你要我写论文了；原来我那样上课上了很多年了，现在你说了我一大堆的不足。我对你不满意，你安排我做事情，好一点的我应付你，差一点我不理睬你。教研组长本质上没有任何行政权力，是业务指导，老师们不配合或者不是真的配合，这是我们都遇到过的问题。在这种情况下，很多组长会抱怨学校制度有问题、或是干脆报告领导，责任一推了事。最终组长实际上还是成了摆设。那么这个问题怎样解决呢？

加强组长的专业素养，提高管理组织的能力。作为合格的教研组长，仅仅靠自己的教学成绩好是不够的，还要有一定的理论功底、对学科发展动向有超逾组员的敏感；同时掌握一些管理学方面的常识和组织协调能力也是必要的。这些可以概括为：走得出去、拿得出手、张得开口。

树立引领研究的服务意识，善于协调外部力量解决问题。比如课堂研究，组长组织大家学习了相关的理论知识，老师们知道了：我的课堂要体现某某理念。怎么体现？我们来把它具体到课堂中的一个细节，比如你做的那个游戏能让学生学到什么？如果只是打起精神，那么就40分钟来说，我认为是浪费时间，至少是利用的不充分，我让大家来帮你设计一个更好的游戏……这是组长该做的事情。又比如：为什么我们要组织大家听优质课，为什么我们要和学术机构结对合作？因为这就是外部力量，我一个人力量不够，那就请有力量的人来说服你去改变，让更优秀的教师来影响你，最终我达到了预期的目的，那就是学习和提高。这种做法，避免了不必要的冲突又解决了实际问题。

三、学术行为

学术行为是教研组建设的核心。我们跟很多老师说学术，他觉得这是太过高深的东西。其实就教师而言，我们这里说的学术追求可以具体为一种个人的职业规划：我学习、我进步、我有了职业竞争力。教研组长的责任就是善于观察和分析团队中教师的优秀经验，并且能够将这些经验适度升华。在不断的交流、碰撞中，一次次的引导和点拨，使每位教师不断产生新的灵感。

美国PDS（专业发展学校）期望教师通过专业培训计划具备六种观念：

1．发展观：“他们看到的是K-12的整个年级跨度”。我们根据自己学校的现状，本学期开始要求高中年级教师做好“个人教学大纲”(syllabus)：通览高中三年全部教材，通过相关的认知方式调查问卷，了解分析学生的心理和生理发展特性，找到“最佳发展期”，将知识传授、技能培养、习惯养成分阶段分步骤融入到不同的阶段。

2．课程观：能够贯穿各年级把握课程结构和教学过程。

3．比较观：将自己的经验与他人进行比较。在信息以几何级数不断爆炸的时代，学习将不再是、也不可能是孤立的个人行为，针对教材的变化、学生观念的越来越难以捉摸，我们要求老师强化资源分享的意识，通过共同构建学科组主页、要求所有参加各类校外活动的教师做好记录、参加市级以上教研活动教师必须撰写心得后记，保证教研活动的数量质量、保证每个教师在活动中的话语权，跟踪课和组内公开课制度等多种手段，真正做到共同学习共同发展（learning　together,　developing　together)。

4．客观性：能够看到自身现实状况与自己所能达到目标的差距。

5．系统观：能够筛选、评价和组织自己的经验。

6．整体观：将自己视为一个专业团体的一部分而不仅仅是其本身。[9]从整体工作来看，他们更富有冒险精神，乐于接受具有挑战性的教学内容和方法的试验；更善于陈述自己的观点，积极参与校本科学研究并与人合作，相互影响；更具专业上的敏感性，善于改善课堂教学；能更有效的参与学校决策，也更易于获得晋升、加薪、权利、荣誉等外在的利益。

在这个过程中教研组长应该做什么？

1．客观调研，找准支点

我们对教研组长、备课组长、代教老师都有不同的听课任务。同时要求备课成员之间经常交流，及时发现教学中出现的普遍问题，探求解决途径。比如今年我们外语组根据掌握的信息和反馈，将如何掌握课堂观察技术、提高课堂效率作为本组的阶段研究重点，经过几个月的探索已经取得了显著的成果。

2．深入浅出、化繁入简

学校层面上的教研工作之难，主要出于以下原因：一、各级部门事务多、监控多，针对性的具体指导少；二、教师个人经历了太多不负责任的教育伪科学和不切实际的所谓革命，变得茫然和冷漠；三、在教师真正需要帮助的时候，专家缺位和指导无力（或者说无能）。四、应试背景下的沉重工作压力。五、教师个人职业规划意识淡薄。因此，如何了解教师发展需求、在理论学习上树立深加工意识，是摆在教研组长面前的新课题。

3．分解目标、合理分工

教研组是基于同伴关系的学习组织，教育探索本身不存在权威。因此平等合作、共同为团队服务是每个成员的责任。组长应善于分解任务到各个成员，为每一个人提供各种锻炼的机会。比如活动中的发言、组织教师承担研究课题、鼓励老师轮流设计教研活动。我们力图让每一位老师知道，大到一门选修课程的设计、小到一个教学软件的操作，对于教师都是一种锻炼，因为一名优秀的教师，应该熟知本领域的方方面面。

四、文化行为

我参加过不同学校教研组的活动，感觉有不同。就比如评课,一种情况：教师不啰嗦、不退缩、不虚套，评语用词很专业、说话不多但是一语中的，我能感受到一种明显的张力：竞争、探索、交流。还有一种情况：评课你好我好，评不了十分钟，就成了诉苦、抱怨、牢骚，有时候感觉也很解气，可是出了会场，觉得有种上当受骗的感觉。这种情形，在校与校之间表现最明显。为什么会这样，我反复思考查证，发现不仅仅是教师个人能力的问题，更大程度上，是一种长期形成的研究氛围。用一个术语来提升一下这个定义，那就是学习型的组织文化。

在学习型组织的定义中，学习不再是指获取知识和信息，而是通过激发个人的精神追求，使每一个组织成员在更高的层次上探求职业的意义和生命的价值，从而构建一种群体文化。具体到我们的学校、我们的教研组，就是让我们的老师在这个职业中获得尊严，使教师成为高尚的专业人士。应该说这是任何组织建设的终极目标。

组织的文化构建是一个宽泛的概念。从狭义的、具体操作的角度出发，我们认为应该着手于以下方面。

备课层面：我们要求教师备课中不拘泥于书本知识，结合学生生活，巧妙设计例句、精心选择用词，体现语言的社会性。比如我们正在设计的“生活中的英语”课程，就是为了把语言教学任务延伸到生活中去，关注形形色色的语言现象以及与之相关的文化内涵。这实际上对教师提出了更高的要求，那就是课堂教学的人文性。学习层面：通过举办教师读书沙龙、英语教师沙龙等活动，提高文化素养，了解时事、拓展知识、提高品位。行动层面：我常说“好老师是教出来的，名师是炒作出来的，真正的大师是在实践中思考出来的”。因此我们鼓励教师积极地走出去，聆听高层次的学术报告，与专家面对面，大胆发言、质疑，事后及时反思总结，形成积淀。

总之，制度以规范、学习以提高、文化以提升，这是教研组建设的基本历程。善于思考、勤于学习、精于策略，这是教研组长的必备品质。